第三章 商品流通企业战略管理

　　第四节 商品流通企业战略实施与控制

　　知识点一、战略实施

　　(一)战略实施的基本原则

　　商品流通企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为商品流通企业实施经营战略的基本依据。

　　1.适度合理性的原则

　　2.统一领导、统一指挥原则

　　3.权变原则

　　(二)组织结构与战略

　　当商品流通企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个与之相适应的组织结构。战略与组织结构的主从关系具体地表现在以下方面：商品流通企业的战略选择规范着企业组织结构的形式;只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现商品流通企业的战略目标;与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量;如果企业在组织结构上没有熏大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

　　(1)数量扩大战略阶段。

　　(2)地区扩散战略阶段。

　　(3)纵向一体化战略阶段。

　　(4)多种经营战略阶段。

　　一般认为，不同的企业为了推进战略实施可以选择不同的组织结构。战略与结构的配合具体指导原则是：①单一业务和主导业务的商品流通企业应当按照职能结构来建立组织结构;②进行相关产品或服务多样化的商品流通企业应建立成事业部结构;③进行非相关产品或服务多样化(复合多样化)的商品流通企业应组织成复合式(或控股公司)的结构。

　　(三)权力分配与战略

　　商品流通企业内经营决策、调配资源、采取行动解决问题及命令指挥、考核奖惩等管理权限是启动和维系企业运作的基本力量，这些权力在不同管理层次之间的分配影响商品流通企业的战略实施方式、运作状态，也影响着企业上、下级之间的关系。

　　1.集权与分权的优缺点

　　一般认为集权是指企业的决策权较多地由高层管理者集中掌握，而分权则是指决策权较多地分散于商品流通企业的中低层管理者来掌握与运用。对于商品流通企业来说，最具有实际意义的问题是：集权与分权对企业运营有何影响?

　　由于集权有利于保证企业政策的统一性，并能促进商品流通企业的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已作出的决策以提高企业运作效率，因而企业中往往自发地存在着集权的倾向。

　　然而，现代商品流通企业组织规模大型化、业务活动多样化和外部环境复杂多变的特点使高度集权的弊端日益暴露。首先，高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量。商品流通企业内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，也削弱了整个企业对环境变化的应变能力，这一切都会对商品流通企业的持续发展产生极大的危害。

　　正因为如此，商品流通企业中也总是存在分权的倾向，尤其是当企业规模扩大，企业内的业务单位增多，现场作业活动分散时，中、下层主管会有很强的分权要求，希望获得更多自主决策和自治的权力。扩大分权，减轻高层主管的决策负担不仅有助于消除过度集权的弊病，也有利于在实践中培养更多独当一面的综合型管理人才。

　　然而，决策权力的分散也受两个方面的限制。一是有可能破坏企业政策的统一性，带来企业活动失控的危险。如果企业各层次、各部门都从局部利益出发制定规则、措施，尤其是在某些原则问题上自定规矩，必然引起某种混乱，最终损害商品流通企业的整体利益。二是受到基层管理人员所具备的素质和能力限制。

　　2.战略实施的方式

　　考虑到权力分配的不同，商品流通企业战略实施可以有以下两种方式：

　　(1)指挥型。指挥型模式的特点是由商品流通企业高层管理者选择企业战略，然后强制中下层管理人员执行。这种模式的运用要具备以下约束条件：高层管理者要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施;要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁;企业组织结构一般都是高度集权;对信息条件要求较高，能准确、有效地收集信息并能及时汇总到高层管理者手中。

　　指挥型模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制定战略，强制中下层管理者执行战略，而中下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

　　(2)合作型。这种模式的特点使企业高层管理者关注如何让其他管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业高层管理者要和其他管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，在落实和贯彻战略过程中，使每个管理者都能够在战略实施的过程中做出各自的贡献。协调管理人员的形式多种多样，如有的企业成立由各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。

　　合作型的模式克服了指挥型模式的局限性，使高层管理者接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低。

　　知识点二、战略控制

　　战略控制主要是指在商品流通企业战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业战略目标协调一致，使企业战略得以实现。

　　(一)战略控制的作用

　　战略控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：

　　(1)战略控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。(2)战略控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。(3)战略控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。战略控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。

　　(二)产生偏差的原因

　　战略控制过程中发现偏差，常见的情况有：战略环境多变，使原来选择的战略方案与实际严重相悖;原来选择的战略方案存在严重偏差;战略实施过程的明显失误;战略实施情况太好导致战略修订的要求。分析偏差出现的原因并纠偏在战略控制过程中非常重要

　　(三)前馈控制、同期控制、反馈控制

　　1.前馈控制

　　战略控制采用前馈控制是指在战略实施之前，对战略实施中可能出现的偏差或问题进行预测和估计，采取措施预先防止偏差或问题的产生。

　　2.同期控制

　　同期控制，顾名思义是指发生在战略实施进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，商品流通企业可以在战略实施出现重大偏差、发生重大损失之前及时采取措施纠正问题。同期控制一般表现为两种方式：一是在战略实施过程中，企业管理者深入现场检查指导下属的战略实施活动，包括方法和程序的指导，发现问题及时进行纠正;二是商品流通企业员工日常工作的自我控制。

　　3.反馈控制

　　反馈控制的控制作用发生在行动之后，商品流通企业管理者分析战略实施工作的结果，将它与战略计划相比较，发现问题或者偏差所在及其原因，拟订校正措施以防止偏差或问题在下一次工作中出现，是最常用的控制类型。如企业根据业绩对管理者实施奖惩，发现商品销路不畅而加强促销等，都属于反馈控制。

　　与前馈控制和同期控制相比，反馈控制的优点是：首先，反馈控制为管理者提供了关于战略计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明战略目标实现;如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息，发现问题，调整战略，追究责任，实施奖惩，使新的战略计划制定和实施得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

　　可以看出，三种控制方式的控制重点各不相同，前馈控制重在资源，包括人、财、物;同期控制重在进行的活动、工作过程;反馈控制是对已经结束工作的资源投入和工作过程进行评价，用于对下一次活动的开展进行控制。

　　(四)战略校正

　　就校正的范围和层次来说，有局部校正、职能战略校正、总体战略校正三类。

　　1.局部校正

　　局部校正不涉及战略方向的改变，只是就某些影响战略的因素进行小的调整，通常由执行单位进行修订，报综合部门备案。

　　2.职能战略校正

　　职能战略校正是对职能战略的修订，通常由于影响战略的因素涉及的范围较大，修订时要慎重，一般由职能部门提出修订方案，经综合部门审定，高层管理者批准后方可执行。

　　3.总体战略校正

　　总体战略校正是关系到企业全局的、长期的基本方向的校正，不可轻举妄动，必须有充分的数据支持和论证，才可进行修改。一般由综合部门提出充分的数据和论证方案，由高层管理者集体讨论后批准执行。